UDIAGE-->IGD N°36 -->Le projet de vie

Le Pôle gérontologique de la Vallée du Serein regroupe trois maisons de retraite publiques et un service de soins à domicile situés sur trois cantons ruraux de sud du département de l'Yonne.
Cet ensemble regroupe 200 lits et 40 places pour environ quatre vingt cinq salariés. C'est dans le courant de l'année 1999 qu'a émergé l'idée de construire un Projet de Vie.
En effet, ces établissements avaient connu : les transformations qui ont conduit de l'hospice (deux établissements furent fondés au 19ème siècle) à l'accueil de personnes âgées dites "dépendantes" sans grandes réflexions de fond.

Des étapes prédéfinies :

Deux réunions d'information, en présence du CLEIRPPA eurent lieux à l'automne 1999 pour expliquer la démarche et présenter la méthode de travail.
Les groupes se réuniront dix fois, à raison d'une demi-journée par mois environ pour chacun.
Parallèlement un comité de pilotage fut mis en place. Il se réunira six fois. L'équipe de direction, deux médecins, trois administrateurs, le CLEIRPPA et deux représentants pour chacun des groupes le composent.
Les quatre premières séances des groupes de travail furent consacrées à un état des lieux.
Cette phase fut conclue par une enquête auprès des résidents. Sur la base d'un questionnaire semi-ouvert, chaque membre du personnel est allé interroger un(e) résident(e) de son choix.

Un travail d'équipe :

Les six autres séances furent consacrées plus directement à examiner les points que les équipes souhaitaient voir figurer dans le projet.
Chaque réunion de groupe faisait l'objet d'un compte rendu écrit. Tous les comptes rendus étaient portés à la connaissance de l'ensemble du personnel et des membres du comité de pilotage. Ce dernier validait les éléments proposés. Des comptes rendus étaient établis et largement diffusés.
A l'issue de la neuvième réunion des groupes de travail, une synthèse générale fut proposée au groupe de pilotage, puis à chacun des groupes (dixième réunion).
L'équipe de direction a participé à la dernière séance de chacun des groupes afin d'approfondir les éléments de synthèse et de préparer le travail de décision et de mise en oeuvre.

De véritables "chantiers":

Une synthèse finale fut ensuite élaborée et validée par le dernier comité de pilotage. Dans cette synthèse, les propositions furent regroupées sous la forme de dix axes de travail, appelés chantiers.

Le partage d'objectifs communs :

Deux réunions plénières du personnel furent organisées pour présenter et débattre des conclusions au mois de juin 2000. Chaque membre du personnel a été destinataire du document final avant ces réunions. A l'automne 2000, des réunions par établissement ont eu pour fonction de débattre des dix chantiers et de déterminer l'ordre de priorité.

Un investissement :

Un planning de travail à été ensuite dressé.
Les actions ont été planifiées jusqu'à la fin 2003.
A cette date une évaluation du projet sera réalisée.
Ce travail a été à la fois productif et formateur.
Il ne faut pas cacher qu'il s'agit d'un investissement lourd, notamment en temps. Mais cela a permis de commencer à construire une nouvelle culture commune sur le sens du travail réalisé par chacun et en équipe.

Des améliorations sensibles ont été apportées non seulement à l'organisation du travail, au fonctionnement général, mais aussi dans le comportement de chacun vis à vis des résidents.

Des journées de formation annuelles, sur place, avec l'ensemble du personnel permettent d'approfondir tel ou tel aspect du Projet de Vie : la prévention de la maltraitance en 2001, l'entrée de la personne âgée en institution en 2002...
Dès lors existe un document fondateur, repère qui permet de banaliser les réflexions.

Pour réaliser ce travail, trois choix ont été faits :

1- une démarche participative :
Il est apparu important de faire participer l'ensemble du personnel à ces travaux. Pour cela le personnel a été regroupé en quatre groupes qui travaillent de la même façon et sur les mêmes sujets. Seule l'équipe de direction (le directeur et deux cadres), pour faciliter les prises de paroles et la liberté de discussion et les médecins, pour des raisons de temps, n'y participèrent pas. Chaque groupe fut composé de personnels de chacun des établissements et du service. Un soin fut accordé aussi à mélanger les fonctions et services.

2- l'appel à un consultant extérieur :
La présence d'une personne extérieure pour animer ces groupes, en assurer les comptes rendus a semblé necessaire pour garantir une continuité et une mise en ordre des réflexions. Il a été fait appel au CLEIRPPA, organisme expert auprès de la Fondation Nationale de Gérontologie.

3- une commande ouverte :
Il était aussi important de laisser un cadre souple. La commande fut formulée à travers trois questions : Que faisons-nous? Pourquoi? Que voulons nous faire ?

Ce travail (quelle qu'en soit la forme) est essentiel pour deux raisons :

- les établissements accueillant des personnes âgées en perte d'autonomie doivent rester des lieux de vie,
- la prise en charge de ces personnes est complexe et nécessite de savoir, en permanence, inventer les réponses les plus adaptées possibles à leurs besoins et à leurs désirs.